The impact of customer involvement on innovation outcomes

Kivonat, rövid leírás

A külső tudás – amely a vállalaton kívülről származik – különösen értékes eleme a cég tudásvagyonának, mivel olyan betekintést enged a vállalatba, amely egyedi és gyakran nem érhető el a cég határain belül (Mintzberg, 1983). A vevők a külső tudás egyedülálló forrásai, hiszen ők azok az érintettek, akik a cég termékeiért fizetnek és ezáltal meghatározzák a vállalat üzleti teljesítményét. Ahhoz, hogy egy termék megfeleljen a vevői elvárásoknak, a cégeknek meg kell érteniük saját vevőiket, amelyben a vevőktől származó külső tudás természetesen kulcsszerepet játszik (Chichkanov, 2021). A vevők szerepe drámaian megváltozott az elmúlt években. Ennek a paradigmaváltásnak a részeként a cégek kevésbé tekintik az ügyfeleket puszta információforrásnak, hanem egyre inkább partnerként és alkotótársként gondolnak rájuk, különösen az innováció folyamatában (Prahalad és Ramaswamy, 2004). Az elmúlt években olyan új gyakorlatok jöttek létre, amelyek megváltoztatják az vevők innovációban betöltött szerepét. A hagyományos megközelítés szerint a vásárlók kizárólag a gazdasági érték kitermelésének vannak kitéve, akiket egyirányú kommunikációs áramlással kell rávenni a vásárlásra. Ez a megközelítés azonban egy összetettebb nézet felé tolódott el, ami azt sugallja, hogy a vásárlók egyben értéktársteremtők, innovatív megoldások társtervezői, értékajánlatok társtermelői és értékes tudás társfejlesztői is (Prahalad és Ramaswamy, 2004). Dolgozatom első felében szisztematikus szakirodalom áttekintést végeztem a vevői bevonás fogalomkörében. A szisztematikus szakirodalmi áttekintéseknél Tranfield et al. (2003) által jól kidolgozott irányelveket követtem. Módszertani eljárásom három szakaszból áll: (1) a potenciálisan releváns korábbi kutatások, tanulmányok azonosítása, (2) a tanulmányok relevancia azonosítása és részletes kódolása, valamint (3) a releváns tanulmányok, cikkek elemzése. Irodalomkutatásom eredményeként egy frissített, új definíciót készítettem, amelyre azért volt szükség, mert a korábbi definíciók nem fedték le teljesen a kifejezés, valamint a jelenség teljes spektrumát. Az új definíció szerint az ügyfelek bevonása a cég intenzív, gyakori és kétirányú együttműködése a vevőkkel, amely a cég kezdeményezése és ösztönzése, annak érdekében, hogy értékes vevői tudást fejlesszenek a jobb innovációs eredmények érdekében, az új termék fejlesztésének különböző szakaszaiban. A vevők bevonásának fogalmi tisztázása után sikerült megkülönböztetnem a kapcsolódó, de eltérő fogalmaktól. Empirikus kutatásom célja az volt, hogy jobban megértsem, hogyan és milyen peremfeltételek fennállása esetében vezet a vevői bevonás innovációs eredményekhez. Amint a szisztematikus szakirodalmi áttekintésből kiderült, hogy a vevői bevonás és az innováció közötti kapcsolat jól megalapozott, mégis elmondható, hogy kevésbé ismertek ennek a kapcsolatnak a peremfeltételei. Ennek fényében azokat a peremfeltételeket vizsgáltam meg, amelyek befolyásolhatják a vevői bevonás innovációra gyakorolt hatását. Az elméleti lencse, amelyet a moderátorváltozók kiválasztására választottam, a cég erőforrás alapú nézete, konkrétan a VRIO keretrendszer, amely négy feltételt tartalmaz: (Value) Érték, (Rarity) Ritkaság, (Inimitability) Másolhatóság, (Organizational fit) Szervezeti beágyazottság annak felmérésére, hogy egy erőforrás, esetemben a vevői tudás, miként képes fenntartható versenyelőnyt, azaz innovációs eredményeket generálni (Kozlenkova et al., 2014, Barney, 1991). Ezt a keretet kiegészítem egy másik stratégiai jelentőségű jellemzővel, a Sharedness-el, azaz megosztottsággal. Eredményeim szerint a vevői bevonásnak közvetlen pozitív hatása van az NPD (új termék fejlesztés) innovációs teljesítményére, ebből egyértelműen következik, hogy a vevők bevonásának hatására a kifejlesztett új termékek innovatívabbak, újszerűbbek lesznek. Az NPD pénzügyi sikereire vonatkozóan ki kell emelni, hogy a vevői bevonás ugyan anyagilag megtérül, ezért ezt fontos szem előtt tartani a döntéshozóknak, azonban azt is ki kell emelni, hogy a hatás nem közvetlen. Eredményeim szerint nagyfokú piaci turbulencia esetén, azaz kiszámíthatatlan időkben is kifizetődő az ügyfeleket bevonni az NPD folyamatba. Továbbá az eredmények igazolják, hogy a vevők bevonása nem csak a piaci turbulenciához tud jól igazodni, hanem ahhoz is, ha egy cég speciális terméket állít elő. Kutatásom alapján elmondható, hogy amikor a magas szintű ügyfélkiszolgálás fontos vállalati prioritás, a döntéshozók több értéket, több hitelt adnak a vevők által tett megállapításoknak, ezért azok jobban beépülnek a termékfejlesztési folyamatokba.